Les 3 grands types de crises : crise interne, crise majeure, hypercrise

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Les 3 grands types de crises : crise interne, crise majeure, hypercrise


Dans le monde des crises, il est possible de distinguer 3 grands types de crises : les crises internes, qui restent circonscrites à une entreprise ou une organisation ; les crises majeures, au rayonnement très vaste à l’échelle d’une ville, d’un département ou bien même d’une ou plusieurs régions ; les hypercrises, totalement hors-norme et fort heureusement exceptionnelles, très difficilement contrôlables et aux impacts cataclysmiques. Ces trois formes de crises sont très différentes avec des impacts qui le sont aussi.


 

Hommes essayant de relever une flèche illustrant le concept de crise

La crise interne

Ce premier type de crise reste circonscrit à une entreprise publique ou privée, à un gouvernement, à un parti politique, ou encore à une association, etc. Cette rupture brutale de la normalité déstabilise les parties prenantes de l’organisme qu’elle impacte, entraînant la mise en œuvre de mesures techniques, organisationnelles, financières ou de communication afin de corriger la situation et retrouver ainsi un cours normal.

Les organisations les mieux préparées auront anticipé ce type d’évènement dans ses grandes lignes et se seront dotées pour y face d’une cellule de crise et de plans ad hoc : plans de communication, plans de continuité d’activité (PCA), plans de reprise d’activité (PRA), etc.

Un outil d’anticipation : l’analyse de risques

Au travers d’une analyse de risques au « fil de l’eau », il est possible d’anticiper les crises qui pourraient frapper l’entité, sans pour autant pouvoir toujours en définir avec précision leur intensité et leur probabilité d’occurrence.

Rappelons qu’une analyse de risques est un exercice dynamique, étant entendu qu’un risque ne vous préviendra pas lorsqu’il aura décidé de se matérialiser.

L’un des objectifs d’une analyse de risques est d’être en mesure de se poser les bonnes questions et de tout faire pour trouver des réponses adaptées. La disparition du président de l’entreprise entraînera-t-elle un effondrement durable du cours de l’action ? La découverte d’une malversation financière empêchera-t-elle l’entreprise de se développer dans telle ou telle région du monde ? Les effets secondaires d’un médicament récemment mis sur le marché peuvent-ils ralentir les actions en matière de recherche et développement et/ou atteindre durablement l’image de marque de l’entreprise ? Un mouvement social pourrait-il mettre en cause la pérennité même de l’entreprise ? etc…

La nécessaire prise de conscience des risques

Anticiper, s’être préparé à affronter toutes sortes de crises et déployer les moyens pour y faire face constituent un véritable acte de management au même titre que la finance, le marketing ou la gestion des opérations.

Le risque qui prend forme doit être vu comme ce petit grain de sable qui vient gripper l’engrenage. Le management des risques consiste à faire en sorte que ce grain de sable ne se transforme pas en une roche capable de générer des conséquences qui dans certains cas pourraient être irréversibles.

Une crise interne même d’une intensité très importante peut être jugulée, à la condition que le niveau de préparation soit à la hauteur des impacts probables, et surtout que toutes les parties prenantes aient bien conscience de la situation.

La crise majeure

Comme son nom l’indique, une crise majeure est d’une forme plus importante et dépasse le cadre même de l’entreprise du fait de ses répercussions. Il peut s’agir de l’explosion d’une usine dont les impacts toucheront une ville, un département, voire une région (cf. Lubrizol, AZF). Il peut s’agir aussi de crises d’origine naturelle (tremblement de terre, inondation, etc.) ou d’origine malveillante (émeutes, attentats, etc.).

Face à une crise majeure, l’appareil étatique qui a préalablement identifié les risques et menaces dispose de plans (plan blanc, plan Vigipirate, plan ORSEC, etc.) qui seront activés afin d’affronter la situation et faire en sorte que tout soit mis en œuvre pour protéger les personnes et les biens.

C’est l’ampleur même de la crise ainsi que l’intervention systématique des forces de sécurité régaliennes qui classent ce type de crise dans la catégorie des crises majeures.

Un pays comme la France est préparé à faire face aux crises majeures ; l’appareil d’État est structuré en hommes/femmes et moyens pour répondre à ce type de crise, même si ses impacts sont très importants. Pour les crises majeures les plus graves, l’entraide européenne peut être activée.

L’hypercrise

L’hypercrise est une crise hors-norme qui a originellement une probabilité d’occurrence très faible. La brutalité de sa survenance et ses impacts viennent déréguler les appareils de l’État, comme cela a été le cas pour la crise du Covid-19, notamment avec le système hospitalier.

Dans cette crise du Covid-19, il est utile de rappeler que ce n’est pas le nombre de décès potentiels qui a poussé un très grand nombre d’États à confiner sa population, mais la capacité des hôpitaux à pouvoir accueillir les personnes atteintes des formes les plus sévères nécessitant une mise sous respirateur des patients.

Les attentats du 11 septembre 2001 aux États-Unis peuvent être aussi qualifiés d’hypercrise, aussi bien par le nombre de victimes directes et indirectes que par les réactions de plusieurs pays, dont les secousses se ressentent encore aujourd’hui.

De la même façon, la crise financière de 2008 due à un manque de solvabilité et de liquidité de grandes banques entre sans aucun doute dans la catégorie des hypercrises, et cela même si de nombreux signaux pouvaient laisser présager une telle issue.

Une gestion agile

Faire face à ce type de crise, c’est avancer dans le brouillard, et ce même avec une préparation des plus minutieuses et des organes étatiques solides. De telles crises impliquent d’adapter sa posture en permanence en fonction des informations qui émergent les unes après les autres, la dernière information disponible venant parfois contredire la précédente.

La gestion ce type de crise réclame une adaptabilité qui soit totale et pour reprendre une expression chère aux militaires, « c’est le terrain qui parle ».

Une telle approche peut être déstabilisante pour les victimes et « spectateurs » qui sont pollués de manière quasi permanente par les prophètes de la 25e heure qui viennent inonder les plateaux des chaînes d’information en continu, venant expliquer haut et fort ce qu’il aurait fallu faire. Mais la réalité est tout autre. La réalité est que dans ce type de crise, les informations arrivent au compte-gouttes et les projections réalisées par les autorités démontrent que les moyens humains et matériels pour affronter la crise seront rapidement submergés et que le nombre de victimes sera exponentiel, bref qu’il faudra faire des choix et prendre des décisions qui ne seront pas parfaites.

Dans de tels contextes, tous ceux qui disent avec assurance que le gouvernement aurait dû mettre en œuvre telle ou telle stratégie sont ou bien des opportunistes ou bien des incompétents. Car, face un tel déferlement de problèmes, les stratégies déployées sont obligatoirement à géométrie variable. Il suffit qu’un élément bouge pour que la stratégie envisagée ne soit plus efficiente. Rappelons qu’une stratégie ne doit jamais être gravée dans le marbre. Il n’y a pas une solution, mais des solutions qui doivent être englobées dans un ensemble.

La très difficile anticipation des hypercrises

Pour faire face à une hypercrise, les moyens humains et techniques s’anticipent difficilement. Car, en « temps normal », très rares sont ceux qui comprendraient qu’un gouvernement puisse stocker des milliards d’euros d’équipements pour une crise dont la probabilité d’occurrence est extrêmement faible et, qui plus est, rarissime.

Sans compter que nous ne parlons pas d’une hypercrise probable, mais d’une palette très large d’hypercrises, qu’elles soient sanitaires, telluriques, technologiques ou bien encore malveillantes. Imaginez des attaques terroristes de type NRBC (Nucléaires, Radiologiques, Biologiques, Chimiques) et de manière concomitante dans les principales capitales européennes. Imaginez une attaque informatique mondiale qui paralyserait 10, 20, 30 ou bien 40 % des systèmes informatiques des entreprises et gouvernements sur la planète.

L’hypercrise, c’est faire face à une situation qui est pour beaucoup « théoriquement » impossible. Quels experts auraient pu prédire le 1er janvier 2020 l’état du monde le 1er mai 2020 ? La réponse est très simple : personne.

Qui aurait pu prédire que 3,5 milliards de personnes seraient confinées au cours du premier semestre 2020 ? Là aussi, personne.

Réactions en chaîne

Une autre particularité d’une hypercrise est que son intensité est telle qu’elle engendre de manière inévitable d’autres crises à court, moyen et long terme. Ces autres crises seront protéiformes et s’enchevêtreront les unes dans les autres. À titre d’exemple, une crise économique majeure entraînera une crise sociale, laquelle entraînera une crise sécuritaire, laquelle pourra entraîner une crise politique qui pourra entraîner une crise géopolitique, etc.

Dans l’absolu, une hypercrise ouvre « le champ du possible » des incertitudes sur nombre de domaines sans que l’on puisse en connaître l’issue.

Manœuvrer dans l’incertitude

Gérer une crise, c’est affronter de manière très brutale un grand nombre d’incertitudes qui généreront toutes des impacts d’une intensité variable. Une préparation minutieuse permet sans aucun doute d’en atténuer les effets, sans pour autant en dissiper totalement ses effets douloureux.

Gérer une hypercrise est un tout autre exercice, car l’incertitude sera une composante avec laquelle il faudra avancer en permanence. Plus que toute autre forme de crise, l’hypercrise est « vivante », évoluant de manière très brutale et ayant l’ardente volonté d’être totalement incontrôlable. Il serait presque envisageable de penser qu’une hypercrise a sa propre stratégie.

Gérer des crises internes ou majeures est un exercice délicat ; gérer une hypercrise est un exercice d’équilibriste évoluant en pleine tempête.

Si les erreurs de « gestion » dans le cadre d’une hypercrise sont inévitables, la personne qui est aux commandes doit avoir plusieurs qualités : savoir prendre du recul, savoir écouter les parties prenantes, savoir écouter son intuition, savoir s’adapter, savoir trancher… Et surtout ne jamais douter, car il est préférable d’être dans l’erreur que dans le doute, étant entendu que le doute est paralysant.


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